China Task Force Management

Eine China Task Force ist eine Gruppe von China-Experten, die interdisziplinär und temporär zusammengesetzt wird, um ein dringendes Problem oder eine äußerst kritische Situation in China zu lösen, die im normalen Betrieb einer Organisation mit den verfügbaren Mitteln nicht lösbar ist.  Sie erfordert die 100-prozentige Konzentration des Teams auf die Lösung des Problems, den Einsatz aller notwendigen Ressourcen sowie das Priorisieren der Aufgaben innerhalb der Organisation. Ein wichtiges Merkmal einer Task Force ist die Nachhaltigkeit der Lösungen, da es das Ziel ist, eine Komplexität so zu handhaben, dass sie in Zukunft beherrschbar wird und in den Basisprozess eines Unternehmens implementiert werden kann.

externe China Taskforce

Nicht nur Hidden Champions, auch Global Players verfügen oft nicht ausreichend interne Ressourcen mit dieser speziellen China-Taskforce-Kompetenz in Eskalationssituationen. Die Akzeptanz im Task Force Team für diese externen Experten ist erfahrungsgemäß sehr hoch, da der kundenseitige Druck in Eskalationsphasen für alle Mitarbeiter im Unternehmen ein Austesten der Belastungsgrenze bedeutet. 

Task Force Strukturen werden in Fällen von kritischen Situationen implementiert. Auslöser liegen hierfür im Bereich Operation Automotive oftmals in kundenseitigen Eskalationen durch Verzögerungen im Launch Management, unbefriedigende Lieferperformance oder auch Qualitätsproblemen. Die Koexistenz von zwei oder mehreren Task Force Einheiten – mit unterschiedlichen Aufgabenschwerpunkten- gleichzeitig in einem Unternehmen ist ebenfalls nicht ungewöhnlich.

Die externen Task Force Spezialisten müssen hierarchisch entsprechend der Bedeutung des Einsatzes positioniert werden und benötigen die Unterstützung direkt von den höchsten Hierarchien. 


Ein deutscher TIER1 Automobilzulieferer in der VR China befand sich in Eskalationsstufe 2 bei einem namhaften OEM. Ausgelöst wurde die Eskalation durch eine unbefriedigende Teileversorgung der weltweiten Produktionswerke des Kunden mit täglichen mehrmaligen Sonderfahrten, um Bandstillstände zu vermeiden. Die Lagerreichweite der Serienteile betrug bis auf wenige Ausnahmen 0 Tage. 

Ein Lieferrückstandsabbauplan konnte nicht umgesetzt werden. Tägliche Lieferzusagen wurden ebenfalls nur unzureichend erfüllt. Der Kunde war bereits mit eigenen Mitarbeitern vor Ort, um den Lieferanten zu unterstützen. Hauptursache für die Krise war die unzureichende Transparenz zwischen deutschen Managern und chinesischen Mitarbeitern, eine hohe Mitarbeiterfluktuation sowie eine unzureichende Produktivität. 

Der Tagesablauf des Unternehmens war geprägt von Engpassteuerung und ständigen Anpassungen des Produktionsplans. Durch die kritische Situation hatten bereits mehrere Führungskräfte das Unternehmen verlassen. Eine interne Task Force wurde von Seiten des Auftraggebers bisher nicht installiert. Die betreffende Business Unit wurde mit der Herausforderung allein gelassen. Die monetären Belastungen für das Unternehmen durch Sonderfahrten und sonstige Eskalationskosten waren außerordentlich. Der Imageschaden und das Aussprechen von „Business on Hold“ von Seiten des Kunden existenzbedrohend. 
 
Der Kunde machte unmissverständlich deutlich, dass das vorhandene Managementteam zur Bewältigung der Krisensituation externe Unterstützung und Methodenkompetenz benötigt. Es war ausdrücklicher Wunsch der Geschäftsführung des Kunden, dass die externe Unterstützung in der Lage auf Muttersprache mit den chinesischen Mitarbeitern zu kommunizieren und Verständnis über die chinesische Mentalität sowie interkulturelle Kompetenz (Deutsch/Chinesisch) verfügte. Diese Forderung resultierte aufgrund den nicht durchgängig auf Management – Shop Floor Ebene vorhandenen guten Englischkenntnissen und schlechten Erfahrungen mit ausschließlich englischsprechenden Beratern. Dies führte zur Entscheidung der Geschäftsleitung, unsere China-Taskforce-Experten mit der Führung einer internen Task Force zu betrauen. 

Nach dreimonatigem Einsatz von unserem China-Taskforce-Team war das Unternehmen lieferrückstandfrei. Die Sonderfahrten waren auf 5 % des Ausgangsniveaus gesunken. Die Produktivität um 10% erhöht. Durch die gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit reduzierten sich die Fluktuation um 30%.  Wir beenden unsere Task Force und übergaben die Organisation an einen neuen „Operation Manager“. Durch den Aufbau von transparenten Geschäftsprozessen, den Frühwarnsystemen sowie der Stärkung der Eigenverantwortung der chinesischen Mitarbeiter wurden die Grundlagen für ein erfolgreiches Management in der Zukunft ohne Taskforce Einsätze geschaffen. 


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